Dos empresas del mismo sector. Tamaño parecido, beneficio parecido, capacidad productiva parecida. Puestas una al lado de la otra, cuesta distinguirlas.
Una se vendió a cuatro veces EBITDA. La otra, a siete y medio.
Lo he visto varias veces como asesor de compraventa de empresas. Y siempre me pregunto lo mismo: ¿qué tenía la segunda que no tuviera la primera?
No fue suerte, ni un comprador despistado, ni un maquillaje de última hora. El maquillaje, el comprador lo levanta en una semana.
Fueron cinco factores concretos. Casi todos dependen de ti. Aumentar el valor de tu empresa antes de venderla no tiene nada de magia: es trabajar, con tiempo, sobre lo que el comprador mira cuando pone precio.
Hace unas semanas escribí sobre lo contrario: las señales que hacen que tu empresa sea invendible o que hunden su precio. Hoy me cambio de lado de la mesa.
Ingresos recurrentes: el comprador paga por lo que va a cobrar mañana
Si tu empresa trabaja por proyectos, o tienes clientes a los que cada año llamas para ver si vuelven a contar contigo, el comprador no tiene ninguna seguridad de que esos ingresos sigan ahí cuando la lleve él.
Te pongo el ejemplo más fácil. Veo muchas empresas de mantenimiento que, literalmente, llaman a su cliente todos los años: «Señor cliente, este año te toca el mantenimiento, ¿voy?». Y el cliente dice que sí, porque le has llamado tú y le da pereza buscar a otro.
Ese cliente repite, pero eso no es recurrencia. Es inercia. Recurrencia es un contrato anual o plurianual que le obliga a trabajar contigo.
Ahora me dirás, como me dicen muchos clientes: «Julio, en mi sector eso no es posible». Y entiendo que en suministros, instalaciones o proyectos parezca más difícil. Pero existen fórmulas. Una de las que mejor funcionan es el contrato marco de tarifas: «si en los próximos tres años vas a hacer conmigo tantos proyectos, este es el tarifario que me comprometo a mantenerte». Con eso, algo que era imprevisible empieza a serlo.
La regla es sencilla. Si en enero levantas la persiana y tienes que salir a buscar los ingresos del año, tu empresa vale menos. Si hay recurrencia y previsibilidad, vale más.
Un equipo que funciona sin ti durante 90 días
Haz la prueba: imagina que desapareces tres meses. ¿Sigue la empresa?
En la pyme esto suele ser complicado. Hay gente en sus puestos que sabe perfectamente qué hacer en el día a día, pero no tiene autoridad ni capacidad de decisión. Cualquier cosa que se sale de la rutina acaba en tu mesa, esperando tu firma.
Y eso, para un comprador, es un problema serio. Si nadie más que tú puede firmar en el banco, en esos 90 días no se pagan nóminas, no se pagan proveedores y la empresa se para.
La solución es construir una segunda línea de dirección. A lo mejor un segundo al mando a tu lado, capaz de tomar el 90% de las decisiones sin ti. Y ojo, que hablo de decisiones de verdad: descuentos a clientes, precios con proveedores, preparar pagos, dar de alta un proveedor nuevo.
¿Por qué lo paga el comprador? Porque su equipo, por bueno que sea, no conoce tu empresa ni cómo se hacen allí las cosas. Tiene que aprender. Y prefiere aprender de un equipo directivo que no dependa del propietario, no del propietario que se va.
Clientes diversificados, o atados con contrato
Lo que el comprador no quiere es que mañana se le vaya un cliente que es el 15, el 20 o el 30% de la facturación y le deje colgado. Por eso mira la cartera con lupa.
Hay sectores donde diversificar no es realista: trabajas con dos o tres clientes grandes y punto. Para eso hay una segunda mejor opción, y es la misma herramienta de antes. Tener veinte clientes del 5% es tener poco riesgo. Pero tener tres clientes del 35% cada uno, con contratos marco plurianuales, también puede ser tener poco riesgo.
Muchas relaciones comerciales de pyme se basan en la confianza, en los años y en el trato con el dueño. Eso vale mucho para ti, pero no se transmite en una venta. Un contrato que obliga al cliente a quedarse dos o tres años, sí.
Y cuando alguien me dice que en su sector los clientes no firman eso, yo siempre pregunto lo mismo: ¿lo has intentado?
La casa ordenada antes de la due diligence, no durante
Este es, seguramente, el factor más importante en la parte técnica de la venta: la calidad, la transparencia y el orden de la información.
Al final de todo el proceso de venta llega la due diligence, que es la auditoría que hace el comprador antes de poner el dinero. Ahí te van a pedir una cantidad ingente de documentación. Prepararla en ese momento es misión imposible.
Piénsalo así. Vas a ver un piso para comprarlo. Entras y la cama está sin hacer, hay juguetes de los niños por el suelo y nadie ha barrido. ¿Te dan ganas de comprarlo? Seguramente no.
Con una empresa pasa algo muy parecido. Si el comprador pide información y tardas dos semanas en contestar, entiende que la casa no está ordenada. Y entiende algo peor: que no puede ver a través del polvo, porque no hay transparencia en el dato.
Ordenar la casa con antelación es poco glamuroso y muy rentable: las escrituras en su sitio, los contratos digitalizados en un único lugar, la contabilidad al día y, si puedes, mensual en vez de trimestral. Todas esas cosas pequeñas hacen tu empresa más transparente, y por tanto más valiosa.
El comprador con encaje estratégico, el que paga por lo que le aportas
Y el quinto. El que puede funcionar incluso cuando fallan los otros cuatro: encontrar a un comprador con un encaje estratégico claro.
Hay muchos intermediarios, formales e informales, que tiran de agenda. Mandan la empresa a todos los fondos, a los search funds y a todos los contactos de su cuaderno. Eso no es buscar el mejor comprador, porque un comprador financiero mira las finanzas y nada más.
Lo que yo hago es peinar el mercado, nacional e internacional, hasta encontrar la empresa que gana comprando la tuya. La que quiere entrar en tu zona, ganar capacidad productiva, quedarse tu red comercial, tu proceso o tu propiedad intelectual, o acceder a un cliente que tú tienes bajo contrato.
Ese comprador no te valora solo por lo que generas hoy. Te valora por lo que le aportas a él. Y eso puede hacer que el resto de factores le pesen menos, porque su decisión gira alrededor de una sola razón estratégica.
Es lo que lleva el precio de cuatro veces EBITDA a seis, siete u ocho. Y en algún caso excepcional, bastante más.
Los cinco no suman: multiplican
Lo mejor de todo es que estos factores no se suman, se multiplican. Cuanto mejor va uno, mejor van los demás. Un equipo que decide sin ti ordena la casa. Una casa ordenada deja ver los contratos. Y unos contratos sólidos le dan al comprador estratégico la seguridad que necesita para pagar la prima.
Si quieres saber dónde está hoy tu empresa en estos cinco puntos, el test de vendibilidad son 26 preguntas, cinco minutos y es confidencial.
Las dos empresas del principio no se diferenciaban en el sector, ni en el tamaño, ni en el beneficio. Se diferenciaban en decisiones que su dueño había tomado años antes de pensar en vender. El valor de tu empresa no lo decide el mercado el día que firmas: lo vas construyendo tú mucho antes.
Si quieres que lo miremos juntos para tu caso, escríbeme.
Este y el resto de vídeos de la serie sobre cómo vender tu empresa están en mi canal de YouTube.
Este artículo tiene finalidad divulgativa. No constituye asesoramiento financiero, fiscal ni legal. Cada operación requiere un análisis individualizado.